Ohne die richtige Kommunikation ist alles nichts

Gesprächsangebote im Unternehmen sind unverzichtbar. Warum wir uns trotzdem von ritualisierten Jahresgesprächen verabschieden sollten.

Mit der Feedback-Kultur ist es ja so ein bisschen wie mit der Fehler-Kultur: Jedes moderne Unternehmen schreibt es sich auf die Fahnen, es wird darüber nachgedacht, irgendwelche Vereinbarungen getroffen, andere Vereinbarungen wieder abgeschafft, neue Methoden erfunden und ausprobiert und es wird auch gern darüber erzählt, bevorzugt auf einer großen Bühne – aber eigentlich rollen alle innerlich mit den Augen. So verständlich das ist – ich finde das sehr schade. Denn das wird beiden Themen nicht gerecht.

Oft ist der Austausch strikt ritualisiert – und völlig überfrachtet

Das Thema Fehler machen ist ein Thema, das mir sehr am Herzen liegt. Ich selbst bin mit meiner ersten Gründung gescheitert – wir haben ein Online-Magazin gegründet, das es nicht mehr gibt – und ich kann aber heute rückblickend sagen, dass ich damit in mein Glück hinein gestolpert bin. Vor allem konnte ich die Erfahrungen aus diesem Projekt in etwas Gutes transformieren, weil ich angenommen habe, was da passierte und den Prozess bewusst gestaltete. Und das Stichwort „annehmen“ ist das entscheidende hier, wo es heute um Feedback gehen soll. Denn auch das Thema Kommunikation und damit Feedback im Unternehmen ist ein Thema, das mir am Herzen liegt – sehr. Ich bin felsenfest davon überzeugt: Was auch immer mein Unternehmen, meine Organisation, mein Produkt ist, ohne die richtige interne Kommunikation ist alles nichts.

Feedback zu getaner Arbeit nur einmal im Jahr? Das sei nicht mehr zeitgemäß, meint die New-Work-Expertin Inga Höltmann aka @Ihoelt. https://t.co/3RD5iTMQPD pic.twitter.com/D6uHt7WMat

— t3n Magazin (@t3n) 22. Februar 2018

In vielen Unternehmen ist der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem strikt ritualisiert. Ein oder zwei Mal im Jahr setzen sich beide zusammen und dann wird über alles gesprochen, was wichtig ist in der Mitarbeiterbeziehung: Der Mitarbeiter soll motiviert, seine Potenziale und Talente identifiziert, er oder sie soll entwickelt und der Ausblick und die Ziele für die kommende Zeit vereinbart werden. Und dann gehen beide ihrer Alltagswege und vor dem nächsten Gespräch fühlt man sich wie in der Grundschule am Zeugnistag: Und, wie werde ich bewertet? Hat es gereicht?

Ich halte das für einen echten Konstruktionsfehler, und das aus zweierlei Gründen: Zum einen ist das viel zu überfrachtet für ein Gespräch. Das sind viel zu viele Ziele, die sich gegenseitig behindern. Wie soll das gehen? Und zum anderen frage ich mich, warum man sich nur ein oder zwei Mal im Jahr die Zeit dafür nehmen sollte. Ich finde es merkwürdig, weil das suggeriert: Wir arbeiten das ganze Jahr so vor uns hin und steuern nur gegen, wenn es gerade echt in die Binsen geht, ansonsten gucken wir einfach mal, wo uns das hinführt. Und dass sich so wenig auf der Meta-Ebene ausgetauscht wird, übertünchen wir dann gern mit Meetings. Und mit noch mehr Meetings.

Fragt doch auch mal den Mitarbeiter

Vor allem aber fehlt mir an diesem Konstrukt etwas, das ich für absolut vital für jede zukunftsorientierte Organisation halte: Den Rückkanal. Bei solchen klassischen Jahresgesprächen geht es in der Regel um den Mitarbeiter. Wenn der Chef einigermaßen okay ist, fragt er vielleicht noch kurz, wie der Mitarbeiter die Zusammenarbeit empfindet. Aber ein wechselseitiger Dialog auf Augenhöhe ist das nicht. Dabei ist doch eine der wichtigsten Aufgaben für eine Führungskraft, den Raum und die Atmosphäre für vertrauensvolle Kommunikation und Austausch zu schaffen. Wenn man das begrenzt auf ein, zwei Termine im Jahr, ist die Führungskraft ihres wichtigsten Führungsinstrumentes beraubt!

Sie kann so viel in solchen Gesprächen lernen und mitnehmen und auch selbst Rückmeldung bekommen, beraubt sich dessen aber, wenn sie den Mitarbeiter auf den Empfänger von Botschaften reduziert. Viele Mitarbeiter haben wirklich was zu sagen, aber wir fragen sie nicht danach – manchmal noch nicht einmal im Jahresgespräch. Das ist so bitter wie es klingt.

Viele Gründe, sich von der bilateralen Struktur zu lösen

Und noch etwas fehlt: Ein weiterer Kanal, nämlich der ins Team. Meistens sind solche Jahresgespräche bilateral zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und auch noch geheim. Oft geht es ja auch um Geld und wir haben es uns angewöhnt, das in die Schmuddelecke zu packen. Dabei sind doch die Kollegen diejenigen, die einen tagtäglich erleben und die manchmal die Arbeit besser einschätzen können als die Führungskraft. Sie stecken in ähnlichen Strukturen, arbeiten mit denselben Prozessen, und trotzdem fragen wir sie nicht danach, wie sie den Kollegen oder die Kollegin einschätzen oder was die Zusammenarbeit erleichtern würde. Das ist eine sträfliche Unterlassung, wie ich finde.

Es gibt also viele Gründe dafür, das klassische Jahresgespräch durch kontinuierlichen Austausch und Dialog zu ersetzen. Und es gibt auch viele Gründe, es aus seiner bilateralen Struktur zu lösen. Denn die ist einfach nicht mehr zeitgemäß – wir arbeiten und lernen (im besten Falle) kollaborativ und vernetzt, aber unsere Kommunikation ist eine Einbahnstraße? Daran sieht man leicht, dass das zumindest etwas schief ist. Ich möchte Euch ermutigen, neue Wege auszuprobieren. Und wenn es nicht klappt oder sich nicht gut anfühlt? Dann probiert ihr was anderes aus!